経済産業省・国土交通省では、物流分野における環境負荷低減、物流の生産性向上等持続可能な物流体系の構築に関し、特に顕著な功績のあった事業者に対して、大臣表彰・局長級表彰を行うため、平成29年7月3日（月曜日）から優良事業の募集をいたします。
受賞者のみなさまには、12月に開催予定の「グリーン物流パートナーシップ会議」において取組内容をご紹介いただく予定です。
1．グリーン物流パートナーシップ会議とは
流部門の環境負荷の低減、物流の生産性向上等持続可能な物流体系の構築は、荷主・物流事業者それぞれの単独による取組だけではなく、それぞれが互いに知恵を出し合い連携・協働すること（パートナーシップ）による、物流システムの改善に向けた先進的な取組が必要です。「グリーン物流パートナーシップ会議」は複数事業者間の協働によるそうした取組を支援し、グリーン物流パートナーシップの普及促進を図ることを目的としています。
主催：経済産業省、国土交通省、公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会、
一般社団法人日本物流団体連合会
協力：一般社団法人日本経済団体連合会
2．表彰対象の拡大
平成27年度の募集より、CO2排出量削減に資する取組に加えて表彰の対象を広げております。変更点は以下のとおりです。
従前のCO2排出量削減に資する取組に加え、それ以外の環境負荷の低減や物流の生産性向上等持続可能な物流体系の構築（労働力不足対策、物流KPIの利用による生産性の向上、IoTの導入その他の革新的な技術の活用を含む）に資する取組も対象といたします。
荷主と物流事業者の連携に限定せず、複数事業者が連携した取組を対象といたします。
3．募集期間
平成29年7月3日（月曜日）?平成29年8月25日（金曜日） ※8月25日必着
4．提出先
応募要領参照
※ 詳細については応募要領をご参照ください。応募要領のほか、申請様式や記載例も添付資料に掲載しております。
※ グリーン物流パートナーシップ会議についてはホームページをご参照下さい。
物流の生産性向上により、我が国の経済成長を支える「強い物流」を構築する。
「強い物流」: ? ニーズ等の変化への的確な対応 ＋ 限られた資源（人材・設備）を最大限活用する効率性 ＋ 新たな価値の創造、
? 持続的・安定的なサービス提供（＋働きやすい環境づくり）
? モノがスムーズに流れ、 隅々まで行き渡る
? リスクに対する強靱さ ＋ 環境面でも持続可能
これらを?新技術の活用によって効果的に実現＋新産業育成、?人材の育成等 で横断的にサポート
http://www.mlit.go.jp/common/001189152.pdf
平成29年度予算「地域・まちなか商業活性化支援事業(個店連携モデル支援事業)」は、商店街の活性化のため、商店街内の個店が連携して行う販路開拓や新商品開発の取組を支援します。
この度、平成29年6月5日から7月6日まで、以下のとおり2次公募を開始します
対象者
法人格を有する商店街組織等のある商店街区内で事業を営んでおり、かつ当該商店街組織に加入している中小企業者または個人事業主2者以上で構成される個店グループです
事業内容
グループの構成員の店舗が営業を行っている商店街区内で実施する販路開拓や新商品開発の取組であって、実施することによりグループ構成員の店舗等の売上及び当該商店街等の歩行者通行量の増加が見込まれる事業です。
詳細は、以下の募集要領をご覧ください。
※事業実施場所である商店街組織から、事業費の1／6以上の額の支援(資金提供)を受けられることが必要です。
補助率：1／2以内
補助金上限額：補助事業者数×100万円(ただし、500万円が上限)
補助金下限額：30万円
募集期間
http://www.chusho.meti.go.jp/shogyo/shogyo/2017/170605machinakakoten.htm
平成29年6月5日(月)?平成29年7月6日(木)【当日消印有効】
リーダーシップ論の古典的名著です。
マネジメント機能とリーダーシップ機能の比較
１．マネジメント
・計画立案と予算設定
予定された成果を達成するための詳しいステップと予定表を作り、それらの信仰に必要な資源を割り付けていく
・組織化と人材配置
計画からの要請を達成していくための組織構造を作る。さらに組織に適切な人材配置を行い、計画遂行の責任と権限を割り付けていく。人材をガイドするためにポリシー、規則を作り、また実行過程をモニターする方法とシステムを作る。
・コントロールと問題解決
詳しく計画に対する実績をモニターする。計画からの逸脱を発見して、これらの問題を解決するための計画課、組織化を図る。
２．リーダーシップ
・方法を設定する
将来に向けてのビジョンを作り（かなり遠い将来までを見越した）、これらのビジョンを達成する上で必要な変革を実現しいてくための戦略を設定する。
・人材をあるべき方法に向け整列させる。
協力を求めるべき人材もに対して、進むべき方法を言語と行動でコミュニケーションしていく。さらにビジョンと戦略をきちんと近いし、かつさの妥当性を認めるチームと協力関係を作りげていくことに努める。
・モチベーションと意欲高揚
基本的ながら、満たされていない人間のニーズに応えることによって、変革の間に立ちふさがる大きな政治的、官僚主義的、資源上の障害をのち超えていくような人材を勇気づけていく。
ビジョンを生み、それを広く伝えられる人材
20世紀においては、教室や職場でビジネス専門職を育成する際にはマネジメント機能が圧倒的に重視されてきた。
過度なコントロールが行使されている組織では、リーダーシップの発揮が著しく阻害される。
２１世紀に成功を収める企業は、リーダー養成の場とならなければならい。激しく変化を続ける環境では、才能を無駄にすることは大きな損害を生む。ここでリーダーを育てていくためには、よりフラットで、ぜい肉のついていない組織構造、さらにコントロールが過剰ではなく、リスクが許容される文化が要求される。
継続的に変化が続く環境で一貫して最大限にエンパワーメントが実現するのは、経営幹部がリーダーシップ発揮に励み、ほとんどのマネジメント機能を組織下部の人材に委譲しているような組織においてである。
幹部たちは、マネジメントではなく、リーダーシップの発揮にほとんどの時間を費やしており、さらに権限移譲を受けた従業員たちが、自分たちの仕事のグループを自ら管理している。
リーダーシップと継続的学習
オープンな態度で他人の発現に耳を傾け、新しいアイデアをテストし、成功のケースでも失敗のケースでも正直に内省する行動には、高い知能指数、MBAの修士号、人並み外れた経歴のいずれも必要ない。しかし今日では、人々が三十五歳を過ぎ、かつそのキャリアでかなりの成功を収めたあとには、このような行動を示す人々がごく少なくなる。しかし松下幸之助のような人物は、比較的簡単な手段を活用して、ほかの人たちが人たちを止めたり、後退している間に、自らを成長させ続けるのである。
リチャード.P.ルメルト
戦略を野心やリーダーシップの表現とはきちがえたり、戦略とビジョンやプランニングを同一視したりする人が多いが、どれも正しくない。
戦略策定の肝は常に同じであり、直面する状況の中から死活的に重要な要素を見つける。そして、企業であればそこに経営資源、すなわちヒト、モノ、カネそして行動を集中させる方法を考えることである。
リーダーはまさにこの役割を果たさなければならない。
第一の価値
良い戦略は驚きである。
新たな強みを生み出すこと。
ほかの組織はどこもそれを持っておらず、かつあたなかが持っているとは予想もしていないだけに、その価値は圧倒的だ。良い戦略は、重要な一つの結果をだすための的を絞った方針を示し、リソースを投入し、行動を組織する。歴史を振り返っても、このような戦略を持ち合わせている企業はそう多くない。
例 アップル
第二の価値
強みを発見する。
多くの良い戦略に備わっている第二の価値は、新たな強みを知り弱点に気づくところから生まれる。これまでとは違う視点から、あるいはまったく新しい角度から物事を見直すと、気づいていいなかった強みやチャンス、あるいは弱点や脅威を発見できることがよくある。
例 ウォルマート
悪い戦略
空疎である
戦略構造を語っているように見えるが内容がない。華美な言葉や難解な表現を使い、行動な戦略思考の産物であるかのような幻想を与える。
重大な問題に取り組まない
見えないふりをするか、軽度あるいは一時的といった誤った定義をする。問題そのものの認識が誤っていたら、当然ながら適切な戦略を立てることはできないし、ひょうかすることもできない。
目標と戦略を取り違いている。
悪い戦略の多くは、困難な問題を乗り越える道筋を示さずに、単に願望や希望的観測を語っている。
間違った戦略目標を掲げている
寄せ集めの目標、非現実的な目標
戦略目標とは、戦略を実現する手段として設定されるべきものである。これが重大な問題とは無関係だったり、単純に実行不能だったりすれば、間違った目標と言わざるを得ない。
良い戦略の基本構造
１ 診断
状況を診断し、取り組むべき課題を見極める。
良い診断は死活的に重要な問題をえり分け、複雑に絡み合った状況を明快に解きほぐす。
２ 基本方針
診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性と総合的な方針で示す。
３ 行動
ここで行動と呼ぶのは、基本方針を実行するために設計された一貫性のある一連の行動のことである。すべての行動をコーディネートして方針を実行する。
戦略とは仮説
新しい戦略とは、科学の言葉で言えば「仮説」である。そして仮説の実行は「実験」に相当する。
実験結果が判明したら、有能な経営者は何がうまくゆき何がうまくいかないかを学習し、戦略を軌道修正する。
知識の限界でうろうろしているとき、確実にうまくいく戦略を要求するのは、科学者に確実に真実である仮説を要求するのと同じことで、理不尽な要求である。
良い戦略を立てることと、良い仮説を立てることは、同じ論じ構造を持っている。違いは、科学的知識の多くは共有されているが、経営に関して蓄積された知恵は業界や企業固有である点。
要するに良い戦略とは、こうすればうまくいくはずだ、という仮説にほかならない。理論的裏付けはないが、知識と知恵に裏付けられた判断にもとづいている。会社の職員以上に知識と知恵を持ち合わせている人は誰もいない。
今回の両白書のテーマは「中小企業のライフサイクル」。
「起業・創業」「事業承継/M&A/廃業」「新事業展開/売上拡大」といった
会社の置かれたライフステージ別に対処すべき課題を
調査結果や各社の事例を通して分析しています。
そのほか共通課題である「人材不足」について
人材を採用するための工夫や、女性やシニア等の多様な人材の活用、
ITや外部資源の活用（アウトソーシング）を
事業者の取り組みを通して分析しています。
2017年版「中小企業白書」
2017年版「小規模企業白書」
平成29年度予算「海外ビジネス戦略推進支援事業」は、海外市場に活路を見出そうとする中小企業・小規模事業者の海外展開に向けた戦略策定や販路開拓につなげるため、F/S(実現可能性調査)支援に加え、Webサイトの外国語化等を支援します。
公募期間
平成29年2月28日(火)?平成29年4月28日(金)
公募要項等
独立行政法人中小企業基盤整備機構ホームページ中小機構
無期転換制度や「多様な正社員」制度の導入の参考となるモデル就業規則を作成
企業における無期転換制度及び転換後の社員区分としての活用が想定される「多様な正社員」制度の導入支援ツールとして、平成27年度から各制度を導入する際の「モデル就業規則」を作成しています。
平成27年度は「小売業」と「飲食業」、平成28年度は「製造業」と「金融業」の４業種分のモデル就業規則を作成しました。これらについて導入を検討する企業の皆さまに活用いただけるよう広く周知していきます。
※これらの業種以外の業種でも参考として活用いただけますので、ぜひご覧ください。
http://muki.mhlw.go.jp/policy/
