矢野経済研究所 物流17業種に関する調査を実施(2017年)

矢野経済研究所では、次の調査要綱にて物流17業種の市場調査を実施した。

◆ 2015年度の物流17業種総市場規模は前年度比99.1%の20兆4,110億円、2016年度は前年度比96.0%の19兆5,970億円の見込み
2015年度の物流17業種総市場規模は、前年度比99.1%の20兆4,110億円と推計した。国内の物流市場全体は比較的堅調に推移しているものの、ここ数年の海外需要がやや低迷していることが影響した。2016年度は引き続き、国内市場全体は堅調に推移しているが、海外需要については2015年度と同様に低迷していることから、前年度比96.0%の19兆5,970億円を見込む。

◆ 人手不足問題は業界全体の課題ではあるが、「スマート物流」に向けた兆しも
物流事業の専門性はますます高度化しつつあり、且つ複合的な物流サービスの展開が必要となっている。こうしたなか、物流事業の業種を超え、専門性を追求した企業合併や買収、業務提携や、効率的な物流を担うための情報の一元化など通じた物流サービスのプラットフォーム化といった改革も進んでいる。
また、物流業界において人手不足が社会問題化するなか、今後は、IoT(Internet of Things)や人工知能(AI; Artificial Intelligence)などを活用した省力化・自動化といった「スマート物流」に変革する兆しが見えつつある。

https://www.yano.co.jp/press/press.php/001681


JILS 2016年度物流コスト調査結果を発表 売上高物流コスト比率は4.97%(全業種平均)

2016年度の物流コスト調査における売上高物流コスト比率(全業種)の平均値は4.97%となりました。
前年度からの上昇は0.34ポイントで、過去20年間で最大となっています。業種分類別では、製造業、卸売業、小売業の売上高物流コスト比率が前年度から上昇しています。
 概要版:2016コスト調査報告書.pdf


国土交通省 センコー株式会社の産業競争力強化法に基づく「事業再編計画」認定

事業再編の概要
当該計画では、持株会社への移行によりガバナンス体制の強化、各事業会社の責任と権限の明確化等を図るとともに、物流拠点の増床と多機能化等による物流効率化を行い、企業価値の更なる向上を目指すこととしています。
http://www.mlit.go.jp/report/press/tokatsu02_hh_000043.html


国土交通省「大規模建築物に係る物流の円滑化の手引き」をとりまとめ

物流分野においては、国土交通省生産性革命本部において決定された「『物流生産性革命』?効率的で高付加価値なスマート物流の実現?」プロジェクトを推進し、物流の効率化・高度化の取組を進めております。また、「日本再興戦略」(平成28 年6 月20日閣議決定)において「物流を考慮した建築物の設計・運用ガイドラインを本年度に策定する」旨が掲げられています。このため、平成28年11月に、有識者、関係団体、関係省庁からなる「物流を考慮した建築物の設計・運用検討会」を設置しました。同検討会において、設計上の考慮事項や運用による物流の効率化について検討を行い、平成29年3月24日の第6回検討会(最終回)の意見を踏まえ、「物流を考慮した建築物の設計・運用について?大規模建築物に係る物流の円滑化の手引き?」をとりまとめました。
 本手引きは、建築物へのスムーズな貨物の搬入や屋内移動の確保等を図るとともに、交通や環境へ与える影響を抑制し、良好な景観形成などまちづくりの調和等の効果を期待し、今後の取組に向けたヒントとしてとりまとめたものです。

http://www.mlit.go.jp/seisakutokatsu/freight/seisakutokatsu_freight_tk1_000110.html


カルロスゴーンのリーダーシップ

リーダーは感情よりも合理性と理論を優先させなければならない。結果を出すと思うからこそ、部下はついてきてくれる。ゴーンにとっては結果を出すことこそが目標で、そのためには変化をいとわない。出来事を的確に把握し、合理的な判断を迅速に下し、組織を動かしていく。

危機はリーダーの真価を問う最良の機械であり、危機を経験することでリーダーは大きく磨かれます。危機に対処するにあたり、まずリーダーにとって重要となるのは、客観的な状況判断と分析です。危機はリーダーだけではなく、組織の実力も浮き彫りにするのです

危機の最中には、リーダーは短期的な危機対応と中長期的なビジョンを両立させなければなりません。次に重要なのは「権限移譲」です。危機においては、経営トップに権限を集中させない方がいい。すべてをリーダーが支配し決めるような体制では、迅速さに欠けることになり、危機を乗り越えることは到底できません。短期と長期の処方箋を定めたら、現場に権限を委譲します。
東日本大震災では、いわき工場が甚大な被害を受けました。そのとき、私は工場長に投資や地域社会での行動など、通常以上の決裁権をあたえました。予算の枠を超えても、現場の判断で投資できるようにするためです。本社は優先課題の進捗状況を把握はするぐ、個別状況への対応は現場に任せました。
現場が復旧プランを立案し、本社はそれをばっぷアップする。最優先は従業員の安全、そして、次に生産の継続。この優先順位をきめることで、ビジョンと現場の対応を両立っせました。
経営者は当事者意識をもって経営危機に参画することです。経営者hは最も厳しい状況、すなわち危機の現場に自ら出向くのが基本です。リーダーが現場をサポートすることを示す必要gああります。

内なる危機については、明快な優先順位をつけること、社員に闘う価値があるビジョンだと納得してもらうこと、ビジョンを実現するために納得してもらうこと、ビジョンを実現するために吉備イ決断を下すこと。これば「日産リバイバルプラン」の全貌でした。

解決策は社内にあったのです。社員たちは、おのおのの責任領域で会社を好転させる方法を知っていました。問題は全社的な視点が欠けていたことでした。コンサルティング会社などは不要でしたよ。セクショナリズムは、これまで経験してきた多くの企業において共通した問題でした。
そこでクロスファンク所なるチームを発足させました。各部門から人を集めて協力させる仕組みで、派閥主義や縦割りをなくkし、全体最適を追及するツールです。一部の人たちが理解していたことを、全体最適の観点からまとめることが狙いでした。そして、CFTの結論に対して、「もっと挑戦できないかと私が要求していくことを繰り返しました。
購買コストを5%下げる提案をしてきました。ところが、それは他社との比較において明らかに不十分でしたので、一層のチャレンジを要求しました。最終的に、20%削減という目標を掲げることができました。

達成できなければ総退陣する。NRPにおいて、ここまで強いコミットメントを発したのは、日産が本当に深刻な状態にあり、死が迫っていたからです。3年間という期限付きの明快な定量的目標これが未達成なら総退陣という宣言が加わり、ようやく皆が真剣に注目してくれたのです。ゆえに、社員全員が参画意識を持った。こうした高まった社員のモチベーションが維持できたのは、成果が早く出始めたことも大きい。

最後に、経営者の勇気に触れて終わりましょう。危機的な状況にあっても経営陣が長期的な会社の存続に必要な決断を下すことを躊躇することが少なくありません。それはなぜか。厳しい決断というものは、短期的には非常に軋轢を生む不都合なものだからです。

躊躇の背景をさ来ると2つの理由があるように思います。まず、長期的な想定がない、つまり状況が理解できていない。そして、勇気がない。リーダーは、必要な時には勇気をもって闘わなければなりません。NRPを発表した時も、多くの懐疑的な声や批判がありました。ただ、私自身は、これが正しい解決策だと信じていました。だからこそ、闘ったのです。

提携を成功させる秘訣は「心構え」
アライアンスの目的はシナジーを生むことです。重要なのは決して「台数(規模)を追求する」ためのものではないということです。規模は、シナジーの結果でしかありません。
緊密な関係を持ちながらも、「お互いにとってメリットがないことはしない」のがポイントです。シナジー追求という観点に立てば、パートナーを対等の立場で尊重するのは当たり前だからです。このスタンスをしっかりと守るからこそ、アライアンスが実際的に機能するのです。  
アライアンスに特別な成功の秘訣やプロセスはなく、ただ「心構え」が重要なのです。相手に敬意を表し、尊重する。そのうえでプロジェクト思考で物事を進め、シナジーを出すことに専念するのです。

リーダーは人の心の機微に、しっかり対応しなければいけません。ですが、その判断においては、合理性と理論を優先させなければならない。結果を出すと思えばこそ、部下はついてきてくれるのですから。

付け焼き刃の人材育成だけでは限界がある。多様性を認める企業風土を醸成し、組織や制度もつくかえれば、多様性を受け入れるグローバル人材がおのずと育ってくる。
「企業を変えるのは人だ。なぜ役員が優勝な部下の顔も名前もしらないのだ」。1999年、日産に乗り込んできたゴーン氏は、役員らをこう叱責した。

リーダーとは「変革者」
リーダーとは一体何か。私の考えは一言に尽きます。「変革者」、すなわち、現実を実際に変える人です。これは、政治でもビジネスでも社会でも同じことです。
痛みがあるからこそ筋力がつくのです。会社の抵抗も同じです。もちろん抵抗がありすぎるなら注意しなければいけませんが、目的地がわかっているなら、リーダーは妥協すべきではありません。

「人がやりたいと思っていないことでも、熱意をもってやるように仕向けるのがリーダーだ」
「人間の常識はビジネスの常識よりも重要」
「私は問題を指摘する人間ではなく、問題の解決法を携えてやってくるような人間を探し求めている。」
「リーダーの役割はものとごをシンプルにする」




東京商工会議所「中小企業の経営課題に関するアンケート結果」

中小企業が抱える経営課題を「売上」「事業コスト」「経営資
 源」の視点から検証するため、標記調査を実施しました。
  また、経営者の高齢化に伴い「事業承継」が喫緊の課題となっ
 ていることから、事業承継の現状と課題についても調査しました。

 詳しくはこちら
 http://email-distribute.tokyo-cci.or.jp/mail/u/l?p=kuw5i4YFgTcZ


「平成27年度地域商業自立促進事業モデル事例集 全国商店街の挑戦」

╋補助金を活用し、地域の活性化に向けて取り組んだ商店街の
事業実施の背景や事業の成果等をご紹介!
「平成27年度地域商業自立促進事業モデル事例集?全国商店街の挑戦?」
http://mail.mirasapo.jp/c/bfcaaieMe1yAwgab

平成27年度「地域商業自立促進事業」を活用した取組を紹介する
事例集が新たに公表されました。


大手物流企業の環境経営(2)キューネ+ナーゲル(K+N)

(1)経営概況
スイスに本社を持つ世界最大級のフォワーディングを中心としたロジスティクス企業である。2012度売上高20,753百万フラン(2兆3658億円 換算レート114円/フラン)、売上総利益6,094百万フラン(6,947億円)を誇る大企業である。地域セグメント別売上高はEU60%、アメリカ22%、アジア太平洋10%、その他8%で、事業セグメント別売上高は海上フォワーディング43%、航空フォワーディング19%、鉄道道路輸送15%、コントラクト・ロジスティクス21%と事業ポートフォリオを分散化させている。
K+Nは、コントラクト・ロジスティクス業務を強化しており、地域・事業ポートフォリオの分散化と合わせて、リーマンショック以降でも好業績を続けることができた大きな要因となった。売上総利益の50%はコントラクト・ロジスティクスによるものである。2008年以降サムスンやエアバスなどのグローバル企業からコントラクト・ロジスティクス業務を獲得している。また仏Allonグループの買収など事業強化のための組織再編を積極的に行いながら事業と営業地域の拡大を図っている。地域セグメントでは、鉄道道路事業でCIS、中央アジア向けなどを強化している。

(2)環境経営
K+NではCSRの取り組みの一環としてQSHE(Quality、Safety、Health、Environment、 Security)活動を展開し、品質、安全、健康、環境、セキュリティーの各項目について毎年度期首目標を設定して、年度末に結果を公表している。
QSHEの中において、環境経営の目標としてカーボン・インテリジェンス(後述)、燃料の効率的使用、環境教育、表彰制度など(図1参照)のほか、あらゆる輸送方法での効率的な輸送、効率的な物流施設運用、鉄道と艀を利用した一貫輸送の活用などを目標に掲げている。
カーボン・インテリジェンスなどいくつかの特徴的な施策について紹介する。
 カーボン・インテリジェンスとは倉庫や配送センターを含む顧客のサプライチェーン全体におけるCO2排出量を測定するとともに、サプライチェーン上での削減可能性を明確化し、報告する炭素管理システムである。
 カーボン・インテリジェンスはISO14064で認証されたGFCC(Global Facility Carbon Calculator)とGTCC(Global Transport Carbon Calculator)の2つのシステムから構成されている。GFCCは倉庫や配送センターでの梱包資材の使用量削減、燃料消費削減、廃棄物削減などを測定・報告するシステムで、世界400の施設導入されている。GTCCは海上・航空・道路輸送におけるCO2排出量を測定・報告するシステムである。顧客はK+Nの輸送・保管サービスを活用することで、カーボン・インテリジェンスにより正確な炭素排出量を計測可能となるのである。
Go-Clean-Go-Greenイニシアチブは、船会社14社と荷主14社が加盟するClean-Cargo-Working-Group(CCWG)が主催する取り組みである。メンバーの船会社が燃料消費量を共通の算出方法で測定して、船会社の航路ごとのCO2 排
出量を提供し、荷主に対して海上輸送上の正確なCO2排出量を報告する。顧客が環境に優しいサプライチェーンを構築するために最適なルート、船会社、船の選択を支援することが最終目的である。



大手物流企業の環境経営(1) ドイツポストDHL(DPDHL)

(1) 経営概要
2012年度売上規模7.9兆円(換算レート142.321円/EUR)、EBIT(支払金利前税引前利益)3,793億円。全世界従業員数43万人、航空機保有数168機。世界一のロジスティクス企業である。
DPDHLは1990年の民営化以降、果敢なM&Aとリストラを繰り返して業績を拡大してきた。そのスピード感と迫力は圧倒的である。サプライチェーン事業においては2000年にスイスのダンザス、2006年に英国のエクセルを買収して基盤を固めた。エクスプレス事業では2002年にDHLを傘下に収めた。現在ではエクスプレス事業とサプライチェーン事業のサービスブランドを「DHL」に統合して総合的なロジスティクスサービスを全世界で展開している。2008年度は米航空貨物会社のポーラーエアカーゴ・ワールドワイドの株式の49%を取得する一方で、エクスプレス部門では米国内の業務から撤退するという大規模なリストラを行った。また同年度、ドイツ国内ではポストバンクをドイツ銀行に売却、コアである総合ロジスティクス事業に集中する戦略をとっている。
2012年度のセグメント別売上高はメール事業24.6%、エクスプレス事業22.5%、グローバルフォワーディング・フレート部門27.6%、サプライチェーン25.3%と分散化されている。地域別売上高もEU・中東・アフリカ62%、アメリカ27%、アジア・太平洋11%である。事業セグメント別EBITはメール事業34%、エクスプレス事業35.9%、グローバルフォワーディング・フレート部門16.6%、サプライチェーン13.5%である。

(2)環境経営
新しい温室効果ガス排出量測定方法の標準化や排出量削減管理の普及に積極的に協力している。世界資源研究所と世界環境経済人会議が開発した温室効果ガス・プロトコルの実証や物流産業としては初となる業界統一的な温室効果ガス排出量の算出手法である欧州規格EN16258の開発にも協力している。ロジスティクス企業、キャリア(船会社、航空会社)、荷主など90社以上の欧州企業が参加して道路輸送での温室効果ガス排出削減を目指すGreen Freight Eurpe(GFE)イニシアチブにも参加している。こうした取り組みを通して物流産業全体の温室効果ガス排出量の正確な把握方法の開発に大きく貢献している。
DPDHLは2008年から環境保護プログラムGoGreenを開始した。2020年までにCO2排出量をグループ全体で2007年比30%削減するための取り組みを行っている。2013年までにすでに16%の削減を行った。グラフ1のとおり事業別に集計して公表している。

(3)CO2算出手法
DPDHLは温室効果ガス議定書、域内排出権制度、温室効果ガス排出量の算出・報告・検証等についてのISO規格であるISO14064に基づき、次の3つに区分してCO2排出量を算出している。
・スコープ1:自家輸送による燃料消費や自社施設からの直接的なCO2排出
・スコープ2:電力などの購買活動に伴う間接的なCO2排出
・スコープ3:協力企業などの活動に伴うその他間接的なCO2排出
自社グループの排出であるスコープ1・2については毎月のエネルギー及び燃料消費データと輸送記録に基づいて社内会計システムにより算出する。直接消費データを入手できないスコープ3については自社データに基づく計算モデルにより算出する。スコープ3のデータ算出に当たってはGFEの成果を活用している。
 温室効果ガス・プロトコルとEN16258により、温室効果ガスの測定対象物質を拡大させるとともに、燃料の精製から廃棄までの燃料サプライチェーン上での温室効果ガス排出量の算出可能範囲を拡大し、燃料の上流工程を含めて同社グループの全温室効果ガス排出量の90%を把握している。
 DPDHLでは2009年度に環境会計システムをグループ全体に導入し、経理部門に統合することで正確なCO2排出量の算出を行っている。

(4)CO2排出量の削減手法
DPDHLはあらゆる輸送モード、施設でCO2排出量削減のための取り組みを行っている。対策はエネルギー消費削減策とクリーンエネルギー使用に区分され、最適化のための技術開発や技術導入を積極的に行っている。
トラックや航空機など輸送機器の更新により、道路輸送や航空機輸送における燃料消費の効率化を図る一方、バイオディーゼルや天然ガスなど環境配慮燃料の使用により炭素排出量を削減している。例えば米国ではダグラスDC?8Sに変えて燃料効率の高いボーイング767Sを導入した。海上輸送ではグリーン・キャリアー・スコアカードに基づいて船会社のCO2排出量等環境面でのパフォーマンスを評価し、環境的側面からの協力船会社管理に活用している。オフィスビルや倉庫等の施設でも再生可能な電力(グリーン電力)、バイオガス、雨水等あらゆるクリーンエネルギーの使用に取り組んでいる。

(5)グリーンサービス
 顧客向けCO2排出量削減サービス(グリーンサービス)には、カーボンニュートラル、カーボンレポート、グリーン最適化の3つがある。
カーボンニュートラルは、主にメールとエキスプレス事業の顧客を対象に、顧客の貨物輸送に伴うCO2排出量と同等の排出権をプロバイダーやDPDHLが支援する京都議定書に基づくプロジェクトより調達してカーボンオフセット(CO2排出量の相殺)を行うサービスである。顧客はカーボンオフセットについての公的な証明書を入手できる。
 カーボンレポートは、顧客がDPDHLの輸送サービス利用で発生したCO2 排出量についての顧客ごとにカスタマイズされた報告書である。フォワーディング事業ではカーボンレポートのオンライン版であるカーボンダッシュボードも提供している。
グリーン最適化では、顧客のサプライチェーン全体での環境に優しい輸送手段を明確化し、CO2排出量を最小化できる最適な輸送手段をアドバイスしている。
 2012年度のグリーンサービス全体での成果は表3のとおりである。排出量計算とカーボンオフセットデータについては世界的な独立認証機関であるSGSによりISO14064 に基づく認証を毎年受けている。




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