2017年度版中小企業白書・小規模企業白書が発表

今回の両白書のテーマは「中小企業のライフサイクル」。
「起業・創業」「事業承継/M&A/廃業」「新事業展開/売上拡大」といった
会社の置かれたライフステージ別に対処すべき課題を
調査結果や各社の事例を通して分析しています。

そのほか共通課題である「人材不足」について
人材を採用するための工夫や、女性やシニア等の多様な人材の活用、
ITや外部資源の活用(アウトソーシング)を
事業者の取り組みを通して分析しています。

2017年版「中小企業白書」
2017年版「小規模企業白書」


「海外ビジネス戦略推進支援事業」2次公募

平成29年度予算「海外ビジネス戦略推進支援事業」は、海外市場に活路を見出そうとする中小企業・小規模事業者の海外展開に向けた戦略策定や販路開拓につなげるため、F/S(実現可能性調査)支援に加え、Webサイトの外国語化等を支援します。

公募期間
平成29年2月28日(火)?平成29年4月28日(金)

公募要項等
独立行政法人中小企業基盤整備機構ホームページ中小機構


厚生労働省 4つの業種に対応した無期転換のモデル就業規則を公開

無期転換制度や「多様な正社員」制度の導入の参考となるモデル就業規則を作成

企業における無期転換制度及び転換後の社員区分としての活用が想定される「多様な正社員」制度の導入支援ツールとして、平成27年度から各制度を導入する際の「モデル就業規則」を作成しています。
平成27年度は「小売業」と「飲食業」、平成28年度は「製造業」と「金融業」の4業種分のモデル就業規則を作成しました。これらについて導入を検討する企業の皆さまに活用いただけるよう広く周知していきます。
※これらの業種以外の業種でも参考として活用いただけますので、ぜひご覧ください。

http://muki.mhlw.go.jp/policy/


矢野経済研究所 物流17業種に関する調査を実施(2017年)

矢野経済研究所では、次の調査要綱にて物流17業種の市場調査を実施した。

◆ 2015年度の物流17業種総市場規模は前年度比99.1%の20兆4,110億円、2016年度は前年度比96.0%の19兆5,970億円の見込み
2015年度の物流17業種総市場規模は、前年度比99.1%の20兆4,110億円と推計した。国内の物流市場全体は比較的堅調に推移しているものの、ここ数年の海外需要がやや低迷していることが影響した。2016年度は引き続き、国内市場全体は堅調に推移しているが、海外需要については2015年度と同様に低迷していることから、前年度比96.0%の19兆5,970億円を見込む。

◆ 人手不足問題は業界全体の課題ではあるが、「スマート物流」に向けた兆しも
物流事業の専門性はますます高度化しつつあり、且つ複合的な物流サービスの展開が必要となっている。こうしたなか、物流事業の業種を超え、専門性を追求した企業合併や買収、業務提携や、効率的な物流を担うための情報の一元化など通じた物流サービスのプラットフォーム化といった改革も進んでいる。
また、物流業界において人手不足が社会問題化するなか、今後は、IoT(Internet of Things)や人工知能(AI; Artificial Intelligence)などを活用した省力化・自動化といった「スマート物流」に変革する兆しが見えつつある。

https://www.yano.co.jp/press/press.php/001681


JILS 2016年度物流コスト調査結果を発表 売上高物流コスト比率は4.97%(全業種平均)

2016年度の物流コスト調査における売上高物流コスト比率(全業種)の平均値は4.97%となりました。
前年度からの上昇は0.34ポイントで、過去20年間で最大となっています。業種分類別では、製造業、卸売業、小売業の売上高物流コスト比率が前年度から上昇しています。
 概要版:2016コスト調査報告書.pdf


国土交通省 センコー株式会社の産業競争力強化法に基づく「事業再編計画」認定

事業再編の概要
当該計画では、持株会社への移行によりガバナンス体制の強化、各事業会社の責任と権限の明確化等を図るとともに、物流拠点の増床と多機能化等による物流効率化を行い、企業価値の更なる向上を目指すこととしています。
http://www.mlit.go.jp/report/press/tokatsu02_hh_000043.html


国土交通省「大規模建築物に係る物流の円滑化の手引き」をとりまとめ

物流分野においては、国土交通省生産性革命本部において決定された「『物流生産性革命』?効率的で高付加価値なスマート物流の実現?」プロジェクトを推進し、物流の効率化・高度化の取組を進めております。また、「日本再興戦略」(平成28 年6 月20日閣議決定)において「物流を考慮した建築物の設計・運用ガイドラインを本年度に策定する」旨が掲げられています。このため、平成28年11月に、有識者、関係団体、関係省庁からなる「物流を考慮した建築物の設計・運用検討会」を設置しました。同検討会において、設計上の考慮事項や運用による物流の効率化について検討を行い、平成29年3月24日の第6回検討会(最終回)の意見を踏まえ、「物流を考慮した建築物の設計・運用について?大規模建築物に係る物流の円滑化の手引き?」をとりまとめました。
 本手引きは、建築物へのスムーズな貨物の搬入や屋内移動の確保等を図るとともに、交通や環境へ与える影響を抑制し、良好な景観形成などまちづくりの調和等の効果を期待し、今後の取組に向けたヒントとしてとりまとめたものです。

http://www.mlit.go.jp/seisakutokatsu/freight/seisakutokatsu_freight_tk1_000110.html


カルロスゴーンのリーダーシップ

リーダーは感情よりも合理性と理論を優先させなければならない。結果を出すと思うからこそ、部下はついてきてくれる。ゴーンにとっては結果を出すことこそが目標で、そのためには変化をいとわない。出来事を的確に把握し、合理的な判断を迅速に下し、組織を動かしていく。

危機はリーダーの真価を問う最良の機械であり、危機を経験することでリーダーは大きく磨かれます。危機に対処するにあたり、まずリーダーにとって重要となるのは、客観的な状況判断と分析です。危機はリーダーだけではなく、組織の実力も浮き彫りにするのです

危機の最中には、リーダーは短期的な危機対応と中長期的なビジョンを両立させなければなりません。次に重要なのは「権限移譲」です。危機においては、経営トップに権限を集中させない方がいい。すべてをリーダーが支配し決めるような体制では、迅速さに欠けることになり、危機を乗り越えることは到底できません。短期と長期の処方箋を定めたら、現場に権限を委譲します。
東日本大震災では、いわき工場が甚大な被害を受けました。そのとき、私は工場長に投資や地域社会での行動など、通常以上の決裁権をあたえました。予算の枠を超えても、現場の判断で投資できるようにするためです。本社は優先課題の進捗状況を把握はするぐ、個別状況への対応は現場に任せました。
現場が復旧プランを立案し、本社はそれをばっぷアップする。最優先は従業員の安全、そして、次に生産の継続。この優先順位をきめることで、ビジョンと現場の対応を両立っせました。
経営者は当事者意識をもって経営危機に参画することです。経営者hは最も厳しい状況、すなわち危機の現場に自ら出向くのが基本です。リーダーが現場をサポートすることを示す必要gああります。

内なる危機については、明快な優先順位をつけること、社員に闘う価値があるビジョンだと納得してもらうこと、ビジョンを実現するために納得してもらうこと、ビジョンを実現するために吉備イ決断を下すこと。これば「日産リバイバルプラン」の全貌でした。

解決策は社内にあったのです。社員たちは、おのおのの責任領域で会社を好転させる方法を知っていました。問題は全社的な視点が欠けていたことでした。コンサルティング会社などは不要でしたよ。セクショナリズムは、これまで経験してきた多くの企業において共通した問題でした。
そこでクロスファンク所なるチームを発足させました。各部門から人を集めて協力させる仕組みで、派閥主義や縦割りをなくkし、全体最適を追及するツールです。一部の人たちが理解していたことを、全体最適の観点からまとめることが狙いでした。そして、CFTの結論に対して、「もっと挑戦できないかと私が要求していくことを繰り返しました。
購買コストを5%下げる提案をしてきました。ところが、それは他社との比較において明らかに不十分でしたので、一層のチャレンジを要求しました。最終的に、20%削減という目標を掲げることができました。

達成できなければ総退陣する。NRPにおいて、ここまで強いコミットメントを発したのは、日産が本当に深刻な状態にあり、死が迫っていたからです。3年間という期限付きの明快な定量的目標これが未達成なら総退陣という宣言が加わり、ようやく皆が真剣に注目してくれたのです。ゆえに、社員全員が参画意識を持った。こうした高まった社員のモチベーションが維持できたのは、成果が早く出始めたことも大きい。

最後に、経営者の勇気に触れて終わりましょう。危機的な状況にあっても経営陣が長期的な会社の存続に必要な決断を下すことを躊躇することが少なくありません。それはなぜか。厳しい決断というものは、短期的には非常に軋轢を生む不都合なものだからです。

躊躇の背景をさ来ると2つの理由があるように思います。まず、長期的な想定がない、つまり状況が理解できていない。そして、勇気がない。リーダーは、必要な時には勇気をもって闘わなければなりません。NRPを発表した時も、多くの懐疑的な声や批判がありました。ただ、私自身は、これが正しい解決策だと信じていました。だからこそ、闘ったのです。

提携を成功させる秘訣は「心構え」
アライアンスの目的はシナジーを生むことです。重要なのは決して「台数(規模)を追求する」ためのものではないということです。規模は、シナジーの結果でしかありません。
緊密な関係を持ちながらも、「お互いにとってメリットがないことはしない」のがポイントです。シナジー追求という観点に立てば、パートナーを対等の立場で尊重するのは当たり前だからです。このスタンスをしっかりと守るからこそ、アライアンスが実際的に機能するのです。  
アライアンスに特別な成功の秘訣やプロセスはなく、ただ「心構え」が重要なのです。相手に敬意を表し、尊重する。そのうえでプロジェクト思考で物事を進め、シナジーを出すことに専念するのです。

リーダーは人の心の機微に、しっかり対応しなければいけません。ですが、その判断においては、合理性と理論を優先させなければならない。結果を出すと思えばこそ、部下はついてきてくれるのですから。

付け焼き刃の人材育成だけでは限界がある。多様性を認める企業風土を醸成し、組織や制度もつくかえれば、多様性を受け入れるグローバル人材がおのずと育ってくる。
「企業を変えるのは人だ。なぜ役員が優勝な部下の顔も名前もしらないのだ」。1999年、日産に乗り込んできたゴーン氏は、役員らをこう叱責した。

リーダーとは「変革者」
リーダーとは一体何か。私の考えは一言に尽きます。「変革者」、すなわち、現実を実際に変える人です。これは、政治でもビジネスでも社会でも同じことです。
痛みがあるからこそ筋力がつくのです。会社の抵抗も同じです。もちろん抵抗がありすぎるなら注意しなければいけませんが、目的地がわかっているなら、リーダーは妥協すべきではありません。

「人がやりたいと思っていないことでも、熱意をもってやるように仕向けるのがリーダーだ」
「人間の常識はビジネスの常識よりも重要」
「私は問題を指摘する人間ではなく、問題の解決法を携えてやってくるような人間を探し求めている。」
「リーダーの役割はものとごをシンプルにする」




東京商工会議所「中小企業の経営課題に関するアンケート結果」

中小企業が抱える経営課題を「売上」「事業コスト」「経営資
 源」の視点から検証するため、標記調査を実施しました。
  また、経営者の高齢化に伴い「事業承継」が喫緊の課題となっ
 ていることから、事業承継の現状と課題についても調査しました。

 詳しくはこちら
 http://email-distribute.tokyo-cci.or.jp/mail/u/l?p=kuw5i4YFgTcZ


プロフィール

  • Twitter

J-Log

エントリーリスト

カテゴリーリスト