永守重信「情熱・熱意・執念の経営」

個人の能力の差というのはせいぜい5倍くらいですが、意識の差は100倍になるというのが、わが社の採用と教育のベースとなっています。つまり、最初から高い能力を持った人を採用するというよりは、ごく人並みの能力を持つ人を採用し、私自身が先頭に立って、社員の士気を高めることに全力を傾注してゆきます。わが社が創業32年で売上高4800億円の企業グループに成長した要因は、社員の意識を変えたことに尽きると思っています。

社員に対する最大の福利厚生は、本人の能力アップだというのが日本電産の考えで、仮にわが社を辞めて他社に移ったとしても通用する能力の開発を最優先していく方針を貫いてきました。

やると決めたことは最後までやり抜き、何があってもギブアップしないリーダーの下では、部下も否応なしについていかざるを得なくなります。

一人の百歩より百人の一歩
会社の要諦はどこにあるのかといえば、一人の社員の百歩に頼るのではなく、百人の社員に一歩ずつ歩んでもらうという地道な前進をいかに継続させていくかにあると持っています。

経営の極意
原理原則にしたがって、当たり前のことを当たり前にやっていくということで、これ以上でもなければ、これ以下でもありません。
「継続は力なり」という言葉がありますが、一切の妥協や譲歩を許さず、誰にでもわかっている当たり前のことを、淡々と持続させていくこと以外に成功する極意も秘訣も存在しません。メーカーにとって当たり前のことは、世の中で求められているものをどこよりも安いコストで作ることです。

優良企業の共通点
当たり前のことを当たり前にやり、その日にやるべきことを翌日に残さないという2点が、優良企業に共通するポイントです。会社の業績があがらないのは、社員のせいではありません。8割以上が経営者の責任です。つまり、トップ自らが意識を変えて、この2点を徹底して実践してゆけば、会社は変わり、優良企業の仲間入りを果たすことができます。まずはトップの高い意識があって、それに社員が共鳴すれば、会社全体の意識が向上してゆくのです。

数字でビジョンを描く
将来のコストやマーケットの情勢を数字で見通すことで将来ビジョンを描ける経営者でなければ、会社はこれからの時代を生き抜いていくことはできないと痛感しています。

倒産会社の共通点
この十数年間の間に倒産寸前まで追い込まれていた20社以上の会社の経営権を譲り受けて、再建にあたってきました。そのほとんどが大企業の子会社でしたが、共通していたのは、工場の清掃が行き届いていない、出勤率が悪い、社員同士であっても挨拶をしないといった、当たり前のことができていないということでした。赤字会社を黒字にするのは決して難しくありません。固定費の多くを占める人件費を見直し、といっても切り詰めるのではなく、出勤率を高めて、工場をきれいにするだけで赤字が黒字になります。

社員の意識を変える
日本電産は十数年前から20社以上の経営不振企業を譲り受けて、再建活動に取り組んできました。社長や役員を後退させることも、社員をリストラすることもありません。基本的には、同じ人、同じ商品で再建を進めてきました。では、何を変えたかといえば、トップ以下社員全員の意識です。社員の意識が変われば、社員の行動が変わり、会社は生まれ変わることができるのです。


永守重信(日本電産社長)「人を動かす人になれ」

このラーメン屋の経営者はラーメンの味にこだわる以上に店員の意識改革にこだわっているのだと思う。私の人材に対する考え方もこれとまったく同じ。能力の高い人を採用するというよりも人並みの能力を持つ人材を採用して、彼らの意識を高めることに全力を傾注する。わが社が創業25年で、売上高2600億円の企業グループに成長した要因はここにある。

「なぜそんなに企業をどんどん大きくしたいのか」と経営者仲間からよく質問を受ける。こんなとき、わたしは即座に「雇用創出のため」と答える。なぜなら、人間を中心とした社会にあって、人が多く集まる集団をつくること、それも目的を同じくする人の集まりを大きくし、一人でも多くの人が働ける会社をつくることが、経営者の永遠のテーマだと考えているからだ。


平成29年度「医工連携事業化推進事業(開発・事業化事業)」に係る公募

国立研究開発法人 日本医療研究開発機構(以下AMED)では、平成29年度「医工連携事業化推進事業(開発・事業化事業)」を実施する補助事業者を、以下の分類で公募します。詳細は公募要領をご参照ください。

医療費削減効果
(当該医療機器等の利用により、医療費の削減が見込まれる事業)
海外市場の獲得
(日本発の医療機器を輸出することで、海外市場を獲得する事業)
国産医療機器市場の拡大
(従来、輸入品で占められていた分野において、国産医療機器を事業化することで、国産医療機器の市場が拡大する事業)
事業内容

本事業は、高度なものづくり技術を有する中小企業・ベンチャー等の医療機器分野への新規参入や、医療機関との連携・共同事業を促進し、医療現場のニーズに応える医療機器の開発・事業化を目標としています。

なお、本事業は平成22年度(補正)より実施され、委託事業として医療機器事業化におけるモデル事業としての役割を果たしたものとして、委託事業の新規公募は平成28年度を以て終了し、平成29年度の新規公募は開発・事業化事業と呼称を変え、補助事業として実施することになりました。これまでの成果を踏まえ平成29年度はより事業化のスピード感を重視することとします。主な変更点は以下の通りです。

補助事業(補助率 2/3)として実施する。
間接経費の上限を30%とする。(従来は上限10%)
補助事業により取得した財産は補助事業者に帰属する。
共同体に必須となる医療機器製造販売企業は補助期間中の業許可取得でも可とする。

http://www.amed.go.jp/koubo/020120170116.html


平成29年度地域・まちなか商業活性化支援事業費補助金(中心市街地再興戦略事業)の公募

中心市街地の活性化に資する調査、先導的・実証的な商業施設等の整備及び専門人材の招聘に対して重点的支援を行うことにより、まちなかの商機能の活性化・維持を図り、市町村が目指す「コンパクトでに ぎわいあふれるまちづくり」を推進します。
募集期間 2017/02/06 ? 2017/02/28

http://www.meti.go.jp/information/publicoffer/kobo/k170206001.html


違法な長時間労働に関する企業トップへの指導・企業名公表の新基準を通達

…厚生労働省は20日、「過労死等ゼロ」緊急対策に基づく取り組みの一環として、
 違法な長時間労働や過労死等が複数の事業場で認められた企業の経営トップに
 対する直接指導と企業名公表の基準を見直し、都道府県労働基準局長へ通達を
 発出しました(基発0120第1号)。
 今回の見直しは、平成27年5月から、違法な長時間労働を繰り返す企業の経営ト
 ップに対して、都道府県労働局長が直接是正指導を行い、その段階で企業名を
 公表することとした制度をさらに強化するものです。
 新たな基準は、問題の実態が認められた企業に対して、?本社管轄の労働基準
 監督署長による経営幹部への指導、?本社管轄の労働局長による経営トップへ
 の指導および企業名公表という二つの枠組みを設けており、その対象を次のよ
 うに定めています。
[労働基準局長による指導の対象]
 複数の事業場を有する社会的に影響力の大きい企業で、1年程度の期間に2カ所
 以上の事業場で次のいずれかの実態が認められた場合。
 ?1事業場で10人以上または4分の1以上の労働者について、「月80時間以上」の
  時間外・休日労働が認められ、かつ労働基準法の労働時間関係違反で是正勧
  告を受けていること
 ?過労死等により労災保険給付の支給決定事案となった被災労働者に月80時間
  以上の時間外・休日労働が認められ、かつ労働時間関係違反の是正勧告また
  は労働時間の関する指導を受けていること
 ???と同程度に重大・悪質な労働時間関係違反等が認められること
[労働局長による指導・企業名公表の対象]
 ?労基署長による指導後に行う本社・支社を対象とした監督指導で、上記?ま
  たは?の実態が認められた場合
 ?複数の事業場を有する社会的に影響力の大きい企業で、1年程度の期間に2カ
  所以上の事業場で下記(1)(2)いずれかの実態が認められ、かつ1カ所以上で下
  記(2)の実態が認められた場合
  (1)1事業場で10人以上または4分の1以上の労働者について、「月100時間以上」
   の時間外・休日労働が認められ、かつ労働時間関係違反で是正勧告を受け
   ていること
  (2)過労死等により労災保険給付の支給決定事案となった被災労働者に月80時
   間以上の時間外・休日労働が認められ、かつ労働時間関係違反の是正勧告
   を受けていること
  http://www.mhlw.go.jp/kinkyu/dl/151106-05.pdf


IT化で生産性向上「IT導入補助金」公募受付中

小売業、飲食業などサービス業のみなさんを中心に
身近で使いやすくなったITツールの導入を後押ししてくれる
「IT導入補助金」の公募受付がスタートしました。
補助額は20万円から100万円です。
ITツールを導入することで、生産性の向上が期待できます。

補助金の申請は、「IT導入支援事業者」による代理申請になります。
技術・知識面での不安がある方でも大丈夫です。

公募締切は、2月28日(火)17時まで。
募集要項などの詳細はこちらから!
http://mail.mirasapo.jp/c/bdrrah19u4gsrpac


「コンテナ物語」

1970年代後半の海運産業は、必死で規模を追い求めていた。船が大きくなればコンテナ輸送コストは下がる。港が大きくクレーンが協力になれば、荷役コストは下がる。70年代初めに主流だった20’コンテナはすでに40’コンテナに取って代わられ、荷役時間も船の船舶時間も大幅に短縮されていた。こうしてコストが削減されれば、その分を有効な投資に回すこともできる。これは好循環といってよいだろう。コンテナ1個当たりのコストが下がれば運賃を下げるころができ、運賃が下がればたくさんの貨物を集荷できる。そうなれば単位コストはますますさがる、という図式である。コンテナ輸送は、規模の経済がモノを言う産業の代表格だった。

コンテナ時代が到来すると弱小企業に生き残る余地はなくなった。・・貨物が多いほど固定費を分散できるからだ。事業範囲を広げれば広げるほど、たくさんの貨物、たくさんのコンテナを確保できる。それにネットワークを拡大すれば、グローバル企業を顧客に抱えるチャンスが増えるという大きなメリットもあった。

規模の追求は、隻数の増加だけでなく船自体の大型化をも意味する。1966年に大西洋を横断した最初のコンテナ船、しーだんどのフェアランド号は全長140メートルに過ぎなかったが、60年代末に登場したコンテナ専用船は、180メートルに達している。そして72年頃から就航した高速船は、全長270メートル、幅24メートル、喫水12メートルはあった。ここまで大きくなればもう限界かと当時は思われたものである。北米大西洋岸からアジアに向かうにはパナ運河を通らねばならいが、この運河の水門は、船幅32.3メートル以下、喫水12メートル以下でないと通れないからだ。だが石油ショックが思わぬけがの功名をもたらす。燃料節約のため平均速度が落とされた(73年には平均25ノットだったのが、84年には20ノットになった)おかげで船を流線形にする必要がなくなり、積載能力が強化されたのである。78年に就航したコンテナ船は、どれも3500TEUを運ぶことができた。

パナマックス級と呼ばれる大型船は、コンテナ輸送コストが格段に減っている。まず建造費そのものが、能力に比して安い。3000個のコンテナを運ぶ船は1500個を運ぶ船の2倍の鉄鋼を使うわけではないし、2倍の馬力を持つエンジンが費用でもないからである。しかも新しい船ほど操縦が自動化されるから、ノリ区民の数が少なくて済み、人件費が軽減される。燃料消費量にしても、船のサイズに比例して増えるわけではない。また、198年代に建造された船の積載能力は4200TEUに達したが、1トン当たりの輸送コストは3000TEU級の船より40%すくなく、1800TEU級と平ベルトなんと60%以上すくなかった。コンテナ輸送における規模の経済の効果は大きく、しかもはっきりしていたから、1988年になるとパナマ運河を航行できなほどの大型船も発注されるようになった。

港の巨大化にはコンテナ船の大型化と同じ理屈が働いている。つまり、コンテナ1個当たりのコストをできるだけ切り詰めるとうことである。大量のコンテナはほとんどとどまることなく通り過ぎてゆく。船会社は、高い元でのかかった船をできるだけ遊ばせないよう、ごく少数の港を中止にルートを組み立てた。地理的条件に縛られないとなれば、コストが安い方がいいに決まっている。荷役コストはどこが安いか。係船料その他のポートチャージは、また、港から内陸部への輸送の便は・・。こうして、輸送ルートの始めから終わりまでにかかるトータルコストがルートを選ぶ決めてになった。この新しい港の地理学は、従来とは異なる貿易パターンを生み出す。・・・日本からサンフランシスコ向けの貿易は、ごく近くのオークランドではなくシアトルに贈られた。シアトルからサンフランシスコまで鉄道ゆそうしても、寄港先を減らす方が安上がりだからである。

繁栄する港をもった都市は、大きな経済効果が期待できる。港周辺の都市圏には陸運、鉄道、倉庫などが集中するから通関業者や運送業者が大量に必要になるし、港湾関係の事業からの税収も期待できる。・・東京やロンドンのように巨大都市を抱える港が反映するとは限らないのである。決定権を握るのは船会社であり、大型船にコールしてもらうために、港は競わなければならなかった。

港はバースやターミナルを用意し有力船会社と長期リース契約を結ぼうと躍起になったが、めでたく契約締結にこぎつけても、必ずしも利益がもたされるとは限らなかった。港をスイッチするのは船会社の勝手だったし、現実にそういうことはひんぱんいあったからである。そうなれば港は最低保証料しか手にすることはできなかった。アメリカでは契約後1年以内に30の船会社が港を乗り換え、港によっては輸送量の激減という悲劇に直面している。

こうして港湾事業にはリスクがつきまとうものだということが、ようやく政府にもわかってくる。・・・打開策を最初に打ち出したのは、イギリスのマーガレット・サッチャー首相である。サッチャー政権は、1981年に21の港を民間企業に売り渡した。・・ほとんどの民間事業体の手で運営されるようになる。事業体には荷役会社、輸送会社、海運会社などが出資した。そのころには海運会社は巨大企業と化しており、港湾運営に必要な資本を調達できるようになっていたのである。






厚生労働省 業務改善助成金特設サイト

業務改善助成金は、中小企業・小規模事業者の生産性向上を支援し、事業場内で最も低い賃金(事業場内最低賃金)の引上げを図るための制度です。
生産性向上のための設備投資やサービスの利用などを行い、事業場内最低賃金を一定額以上引き上げた場合、その設備投資などにかかった費用の一部を助成します。

事業場内最低賃金 800 円未満から、1,000 円未満の全国 47 都道府県に事業場を設置している中小企業・小規模事業者に拡充されました。
※引き上げる賃金額により、支給対象者が異なりますのでご注意ください。
● 過去に業務改善助成金を受給したことのある事業場であっても、助成対象となります。
http://www.mhlw.go.jp/gyomukaizen/index.html


『組織は戦略に従う』

組織改革者の気質と素養

ウッド(シアーズ社長)は任天的魅力と温かみにあふれた人物で、事業帝国の構築者と組織構築者の両方の性格を強く併せ持っていた。氏が成功を収めたのは、実務埋没せず、経営戦略に専念したからだろう。本書で紹介したほかのどの経営者にもまして、社内のニーズと社外の事業機会に注意を払い続けた。

経営者が受けた教育や培ってきた経験と、組織ニーズへの取り組み方とのあいだには、ある程度の相関関係が認められる。社内の各組織を体系的に関係づけることに大きな関心を寄せた人々は、大多数がエンジニアリング分野の教育を受けている。

組織課題にいち早く目をとめた人々の多くがエンジニアリングを学んだという事実が、どの程度大きな意味を持つかは不明だ。科学・エンジニアリング分野の課題を解決するには厳密さが求められ、それゆえ彼らはマネジメント・ニーズにも同じように取り組んだのかもしれない。
 いずれにせよアメリカで企業組織の合理化、体系化が進む過程では、エンジニアが大きな役割を果たしたといえる。

組織改革者たちの共通点は、エンジニアとしての素養やエンジニア的な発想だけにとどまらない。みな比較的若く、責任ある地位に就いてほどなく組織改編に関心を払いは始めたのだ。
シアーズのフレイザー委員会も、30代後半から40代半ばまでの人材で構成されていた。ニュージャージー・スタンダードの取締役や年配者が多く、特筆すべきことに、彼らが退任して世代交代が一気に進んだ後にようやく、組織再編が前進したのだ。シアーズ、デュポン、GMの3社でも、組織改編が行われたのは経営陣が大幅に入れ替わった直後だった。

新組織の立ち上げや改編の完了が遅れたのは主に、新市場への参入に伴うマネジメント・ニーズを経営陣が見過ごしたからである。・・・彼らは、問題が販売、財務、製造などの主要活動ではなく、組織にかかわっているという事実を見落としてしまう。あるいは、日々の実務に忙殺されるあまり、あらたなニーズが生まれていることに気付かなかったり、そのニーズにこたえるのに適した組織を構築しそこなったりした。・・・他方、エンジニアリングの素養、マネジメント課題への理論と分析を主体としたアプローチ、若さ、昇進からの歳月が浅い点などはすべて、経営陣が新たなニーズに目をとめ、組織改革者になるのを助けるようだ。


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