『良い戦略、悪い戦略』

リチャード.P.ルメルト

戦略を野心やリーダーシップの表現とはきちがえたり、戦略とビジョンやプランニングを同一視したりする人が多いが、どれも正しくない。
戦略策定の肝は常に同じであり、直面する状況の中から死活的に重要な要素を見つける。そして、企業であればそこに経営資源、すなわちヒト、モノ、カネそして行動を集中させる方法を考えることである。
リーダーはまさにこの役割を果たさなければならない。

第一の価値 
良い戦略は驚きである。
新たな強みを生み出すこと。
ほかの組織はどこもそれを持っておらず、かつあたなかが持っているとは予想もしていないだけに、その価値は圧倒的だ。良い戦略は、重要な一つの結果をだすための的を絞った方針を示し、リソースを投入し、行動を組織する。歴史を振り返っても、このような戦略を持ち合わせている企業はそう多くない。
例 アップル

第二の価値 
強みを発見する。
多くの良い戦略に備わっている第二の価値は、新たな強みを知り弱点に気づくところから生まれる。これまでとは違う視点から、あるいはまったく新しい角度から物事を見直すと、気づいていいなかった強みやチャンス、あるいは弱点や脅威を発見できることがよくある。
例 ウォルマート

悪い戦略
空疎である
戦略構造を語っているように見えるが内容がない。華美な言葉や難解な表現を使い、行動な戦略思考の産物であるかのような幻想を与える。
重大な問題に取り組まない
見えないふりをするか、軽度あるいは一時的といった誤った定義をする。問題そのものの認識が誤っていたら、当然ながら適切な戦略を立てることはできないし、ひょうかすることもできない。
目標と戦略を取り違いている。
悪い戦略の多くは、困難な問題を乗り越える道筋を示さずに、単に願望や希望的観測を語っている。
間違った戦略目標を掲げている
寄せ集めの目標、非現実的な目標
戦略目標とは、戦略を実現する手段として設定されるべきものである。これが重大な問題とは無関係だったり、単純に実行不能だったりすれば、間違った目標と言わざるを得ない。

良い戦略の基本構造
1 診断
状況を診断し、取り組むべき課題を見極める。
良い診断は死活的に重要な問題をえり分け、複雑に絡み合った状況を明快に解きほぐす。
2 基本方針
診断で見つかった課題にどう取り組むか、大きな方向性と総合的な方針で示す。
3 行動
ここで行動と呼ぶのは、基本方針を実行するために設計された一貫性のある一連の行動のことである。すべての行動をコーディネートして方針を実行する。

戦略とは仮説
新しい戦略とは、科学の言葉で言えば「仮説」である。そして仮説の実行は「実験」に相当する。
実験結果が判明したら、有能な経営者は何がうまくゆき何がうまくいかないかを学習し、戦略を軌道修正する。
知識の限界でうろうろしているとき、確実にうまくいく戦略を要求するのは、科学者に確実に真実である仮説を要求するのと同じことで、理不尽な要求である。
良い戦略を立てることと、良い仮説を立てることは、同じ論じ構造を持っている。違いは、科学的知識の多くは共有されているが、経営に関して蓄積された知恵は業界や企業固有である点。
要するに良い戦略とは、こうすればうまくいくはずだ、という仮説にほかならない。理論的裏付けはないが、知識と知恵に裏付けられた判断にもとづいている。会社の職員以上に知識と知恵を持ち合わせている人は誰もいない。


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