カルロスゴーンのリーダーシップ

リーダーは感情よりも合理性と理論を優先させなければならない。結果を出すと思うからこそ、部下はついてきてくれる。ゴーンにとっては結果を出すことこそが目標で、そのためには変化をいとわない。出来事を的確に把握し、合理的な判断を迅速に下し、組織を動かしていく。

危機はリーダーの真価を問う最良の機械であり、危機を経験することでリーダーは大きく磨かれます。危機に対処するにあたり、まずリーダーにとって重要となるのは、客観的な状況判断と分析です。危機はリーダーだけではなく、組織の実力も浮き彫りにするのです

危機の最中には、リーダーは短期的な危機対応と中長期的なビジョンを両立させなければなりません。次に重要なのは「権限移譲」です。危機においては、経営トップに権限を集中させない方がいい。すべてをリーダーが支配し決めるような体制では、迅速さに欠けることになり、危機を乗り越えることは到底できません。短期と長期の処方箋を定めたら、現場に権限を委譲します。
東日本大震災では、いわき工場が甚大な被害を受けました。そのとき、私は工場長に投資や地域社会での行動など、通常以上の決裁権をあたえました。予算の枠を超えても、現場の判断で投資できるようにするためです。本社は優先課題の進捗状況を把握はするぐ、個別状況への対応は現場に任せました。
現場が復旧プランを立案し、本社はそれをばっぷアップする。最優先は従業員の安全、そして、次に生産の継続。この優先順位をきめることで、ビジョンと現場の対応を両立っせました。
経営者は当事者意識をもって経営危機に参画することです。経営者hは最も厳しい状況、すなわち危機の現場に自ら出向くのが基本です。リーダーが現場をサポートすることを示す必要gああります。

内なる危機については、明快な優先順位をつけること、社員に闘う価値があるビジョンだと納得してもらうこと、ビジョンを実現するために納得してもらうこと、ビジョンを実現するために吉備イ決断を下すこと。これば「日産リバイバルプラン」の全貌でした。

解決策は社内にあったのです。社員たちは、おのおのの責任領域で会社を好転させる方法を知っていました。問題は全社的な視点が欠けていたことでした。コンサルティング会社などは不要でしたよ。セクショナリズムは、これまで経験してきた多くの企業において共通した問題でした。
そこでクロスファンク所なるチームを発足させました。各部門から人を集めて協力させる仕組みで、派閥主義や縦割りをなくkし、全体最適を追及するツールです。一部の人たちが理解していたことを、全体最適の観点からまとめることが狙いでした。そして、CFTの結論に対して、「もっと挑戦できないかと私が要求していくことを繰り返しました。
購買コストを5%下げる提案をしてきました。ところが、それは他社との比較において明らかに不十分でしたので、一層のチャレンジを要求しました。最終的に、20%削減という目標を掲げることができました。

達成できなければ総退陣する。NRPにおいて、ここまで強いコミットメントを発したのは、日産が本当に深刻な状態にあり、死が迫っていたからです。3年間という期限付きの明快な定量的目標これが未達成なら総退陣という宣言が加わり、ようやく皆が真剣に注目してくれたのです。ゆえに、社員全員が参画意識を持った。こうした高まった社員のモチベーションが維持できたのは、成果が早く出始めたことも大きい。

最後に、経営者の勇気に触れて終わりましょう。危機的な状況にあっても経営陣が長期的な会社の存続に必要な決断を下すことを躊躇することが少なくありません。それはなぜか。厳しい決断というものは、短期的には非常に軋轢を生む不都合なものだからです。

躊躇の背景をさ来ると2つの理由があるように思います。まず、長期的な想定がない、つまり状況が理解できていない。そして、勇気がない。リーダーは、必要な時には勇気をもって闘わなければなりません。NRPを発表した時も、多くの懐疑的な声や批判がありました。ただ、私自身は、これが正しい解決策だと信じていました。だからこそ、闘ったのです。

提携を成功させる秘訣は「心構え」
アライアンスの目的はシナジーを生むことです。重要なのは決して「台数(規模)を追求する」ためのものではないということです。規模は、シナジーの結果でしかありません。
緊密な関係を持ちながらも、「お互いにとってメリットがないことはしない」のがポイントです。シナジー追求という観点に立てば、パートナーを対等の立場で尊重するのは当たり前だからです。このスタンスをしっかりと守るからこそ、アライアンスが実際的に機能するのです。  
アライアンスに特別な成功の秘訣やプロセスはなく、ただ「心構え」が重要なのです。相手に敬意を表し、尊重する。そのうえでプロジェクト思考で物事を進め、シナジーを出すことに専念するのです。

リーダーは人の心の機微に、しっかり対応しなければいけません。ですが、その判断においては、合理性と理論を優先させなければならない。結果を出すと思えばこそ、部下はついてきてくれるのですから。

付け焼き刃の人材育成だけでは限界がある。多様性を認める企業風土を醸成し、組織や制度もつくかえれば、多様性を受け入れるグローバル人材がおのずと育ってくる。
「企業を変えるのは人だ。なぜ役員が優勝な部下の顔も名前もしらないのだ」。1999年、日産に乗り込んできたゴーン氏は、役員らをこう叱責した。

リーダーとは「変革者」
リーダーとは一体何か。私の考えは一言に尽きます。「変革者」、すなわち、現実を実際に変える人です。これは、政治でもビジネスでも社会でも同じことです。
痛みがあるからこそ筋力がつくのです。会社の抵抗も同じです。もちろん抵抗がありすぎるなら注意しなければいけませんが、目的地がわかっているなら、リーダーは妥協すべきではありません。

「人がやりたいと思っていないことでも、熱意をもってやるように仕向けるのがリーダーだ」
「人間の常識はビジネスの常識よりも重要」
「私は問題を指摘する人間ではなく、問題の解決法を携えてやってくるような人間を探し求めている。」
「リーダーの役割はものとごをシンプルにする」




コメント

名前
メールアドレス
URL
タイトル
コメント
パスワード
Cookie

プロフィール

  • Twitter

J-Log

エントリーリスト

カテゴリーリスト