いうまでもなく仕事を行っていく上で経験と知識は重要です。経験は仕事を通じてしか得ることはできません。一方、知識は業務以外からも得ることはできます。経験を補うのが知識だと思います。

中小企業では、日常業務に追われて社内教育が不十分になることが多いのが現状です。特に物流となると、さまざまな本が出ていますが、範囲が広かったり、実務的でなかったりするため、学ぶことが難しいのが現状だと思います。

ちなみに公的な教育では、ビジネス・キャリア検定試験にロジスティクス・オペレーションとロジスティクス管理があり、検定用のテキストが比較的よくまとまっていると思います。

http://www.javada.or.jp/bc/

ただ物流についていうと、物流機能そのものの知識も重要ですが、むしろ物流現場での問題点とその改善策の見つけ方について学ぶことがとても重要だと思います。

ここは物流というよりも経営工学のIE（インダストリアル・エンジニアリング）の分野の応用として、物流工学の視点が非常に役立ちます。

この分野では難しい数式を駆使して分析するような大学教授の本などはありますが、中小企業が実務的な側面で、改善を行うために優しく書かれた本などはありません。

こうした背景からJ-Logでは下記2つのeラーニング講座を提供しています。

IEによる物流改善
http://www.logistics-japan.jp/school/index.php?ID=33&cID=3

人間工学による物流改善
http://www.logistics-japan.jp/school/index.php?ID=22&cID=3

IEの考え方を物流現場で実践的に活用する方法と、人間工学の考え方から物流事故の削減への取り組み方について説明しています。

「（花崗岩）の石切り場にやってきた男が、石工に何をやっているのか、とたずねた。
　一人の石工は不機嫌な表情で、『このいまいましい石を切っているところさ』とぼやいた。別の石工は満足げな表情で、『大聖堂を建てる仕事をしているんだよ』と誇らしげに答えた。
　完成した暁の大聖堂の全容を思い描くことができて、しかもその建設工事の一翼を担っている石工は、ただ目前の花崗岩をみつめてうんざりしている石工より、はるかに満足しているし、生産的だ。真のビジネスリーダーとは、大聖堂を設計し、人々に完成予想図を示して、建設への意欲を鼓舞する人間のことである。」
（ヤン・カールソン『真実の瞬間』ダイヤモンド社1990年　pp187-188）

真のビジネスリーダーになるためのお手伝いを続けたいとおもいます。

日本ではFTAの締結が遅れておりますが、韓国では米国、EU、インドなど日本がまだ締結できていない国・地域とのFTAを積極的に締結しています。またアセアン地域も米国やインドなどと積極的にFTAを締結しています。

国の政策の遅れをしり目に、大手メーカーはFTAを活用して韓国から米国やEUなど、またアセアン地域から米国やインドなどに製品を輸出することで、韓国や中国などの企業との競争に生き残りをかけて活動しています。

中小企業もそうした流れを受けて、今後、製品や部品の韓国やアセアン地域などへの輸出が増えるものと期待されます。

FTAを活用して輸出する場合には、原産地証明書の取得が必要となります。原産地証明書を取得して輸出することで輸入する側でFTA関税率が適用され、基本関税率より低い関税率で輸入することができる場合があります。

日本に輸入する場合も同じで、FTA締結国から商品を輸入する場合、FTA原産地証明書を添付することで関税率を低くできる場合があります。（輸入商品によって変わるのでそのあたりは良く調べる必要があります。）

2009年のデータですが、輸出にあたりFTAを利用した輸出割合は20?30％程度でした。理由は、いろいろありますが、FTAへの知識不足（３０％）、原産地証明書の取得の煩雑さ（20％）などが挙げられていました。

3年経過しておりますが、あまり状況は変わっていないのではないでしょうか。今後、大手メーカーの動きが活発化することで、FTA利用を義務付けられる可能性も高いと思います。

早めに対応策を検討する必要があります。

長野県下條村では、財政が厳しい状況から住民自らが道路舗装の作業を行うなどによって、インフラを整備しています。通常、住民税を払っている以上、インフラ整備などは自治体が行うこととが当たり前だと思われていますし、他人任せで生活しています。

しかし、下條村では村長が、財政状態を現状を包み隠さず公表し、整備及び維持管理のためにどれだけのコストがかかるのかを、なるべく数値で住民に対して示して、危機感を共有するとともに、粘り強く合意形成を目指した結果、住民自体が自らインフラ整備に取り組むまでになりました。60％の合意が得られればあとは実行に移すという実行力もありました。

あまったお金は、次世代育成のためなどに活用されており、出産率は2％を超えるなど、日本の平均を超えています。

こうしたことは中小企業経営でも教訓になるのではないでしょうか。

積極的に経営に関する情報を、数値化して具体的に社員と共有することで、社員と危機感を共有することは可能です。その上で、トップが目指す会社のあるべき姿に近づける方向に、社員の努力を生みだすことができます。

リーダーシップを発揮するには、それを支えるフォロワーシップが必要不可欠です。社員の共感を得るべく努力することも非常に重要です。

今年3月の日経新聞の私の履歴書では大和ハウス工業会社の樋口武男会長の記事が載っておりました。非常に楽しく読ませていただきました。

いろいろ思うことがあったのですが、大企業のトップも中小企業のトップも悩みもがくことは本質的には同じなのだろうということを改めて確信しました。企業規模が違えばビジネスの規模も経営資源の規模も違いますから、企業全体ではビジネスのダイナミックさということは雲泥の差があるのは間違いありません。しかし、企業トップ1人でできることに限界はあるのは同じですから、トップが苦しみ、悩むことは基本的には同じなのだと思います。

企業ですから成長を目指すことが求められています。トップが成長のために常に仕事について考え抜き、新しい取り組みに率先して取り組むとともに、トップ1人ではやれることに限界がありますから、協力してくれる社員を雇用し、社員を活用しながらビジネスをダイナミックに業務展開をする必要があります。

社員を雇用すればその給与を始めとして育成や活用方法など経営者としての考えることも増えますし、責任も増します。これは会社の大きい小さいにはあまり関係ないのだろうと思います。中小企業のトップは権限委譲ができない分、経営上のさまざまなことに追いまくられて大変ですが、企業のトップは大企業も中小企業も同じく厳しいのだと思うと、自分だけが苦しいのではないと思えますし、わずかでも勇気がでてくるのではないでしょうか。

物流診断では、経営者や複数の社員にインタビューをするとともに、現場を何度も繰り返し見ます。インタビューの中で経営者や社員が認識している課題と、コンサルタントの立場から見る課題とを摺り合せながら、問題点を整理し、改善策、解決策を検討して、経営者や社員の方々と実践に移します。

物流現場そのものの改善は、やる気があれば比較的対応は可能です。しかし、「企業内物流部門の改善活動（１）」で触れたように、物流部門の問題には、社内のコミュニケーションなど全社的、組織的な問題が絡む場合が多いため、本当の課題の解決には、困難が伴います。

中小企業経営では社長がすべてともいえますから、まず重要なのはトップの意識改革です。次にそれを全社員に共有してもらうための社長のリーダーシップと、リーダーシップを支える社員のフォロワーシップが大切です。そこまで来るにはまず社長と社員との間の信頼関係が必要ですから、物流改善活動以前の問題ともいえます。

物流部門は中小企業に限らず、企業内では弱い存在です。コストと改善課題の塊と見られがちです。最近の診断でもそれははっきりと見受けられました。

物流分野で働く社員の多くは、営業には向かない口下手ですが、まじめにコツコツ仕事をこなすことに、やりがいを感じる方々が多いのではないかと思います。地味ですが、縁の下の力持ち的な仕事にやりがいを感じながら、業務をこなす人が多いのではないでしょうか。これは物流業界で働く方々にも共通する点だと思います。

中小企業に限らず、物流部門への社内評価がある程度あり、物流部門への人・モノ・金・情報の資源配分が適切に行われ、物流品質が高い企業は、業績も高いものです。なぜなら、物流企業以外は、最も最後に資源配分が行われる業務ですから、物流部門の最適化が図られていれば、企業のバリューチェーン全体の最適化が図られるからです。中小企業診断では物流部門がバロメーターだと思います。

メーカーや卸売、小売業などさまざま企業で物流部門が必ず存在します。実作業は下請けに任せている場合も多いとは思いますが、業務窓口を行う部署は必ず存在します。

物流はこのホームページでも良く説明しますが、サプライチェーンなどで表現されるように、さまざまな関係部署や顧客、協力会社（下請け）などとの協働で業務が進めれます。

企業内での物流活動には、調達物流、生産（構内）物流、出荷物流などがあります。特に出荷物流は、製品の納入などの役割を担うため、非常に目につきやすく、納品の遅れなどのエラーが生じた場合、物流部門に責任があるかのように取られがちです。

「中小企業診断のバロメーター」でも書いたように、物流部門は企業内では最終的な調整機能という責任を持たされがちです。一方で社内では協力を得られない場合が多いと思います。

社内でのコミュニケーションがまず大切な場合が多くの場合あります。物流部門は部門内だけで解決できる問題はほんの一部だけです。全社的な対応が必要ですが、そのためには物流部門への理解、協力、コミュニケーションが不可欠です。

平成23年12月
中小企業診断士　山田谷 勝善

『企業診断のお勧め』

　中小企業診断士制度では、国家資格取得の最終プログラムの一環として、
「企業診断実習」（実務補習）を行っています。
この実習は実践的指導能力を有するコンサルタントの養成を目的としており、
実習の成果として中小企業の皆様を対象に経営上の課題を分析し、改善提案を
させていただくもので、年数回実施しております。これまでに、多数の
受診企業実績があり、中小企業の方々にご利用いただいています。
企業診断実習に係る費用のご負担は、一切ありませんので、これを機会に、
是非、本企業診断実習のご利用をご検討下さい。

1．企業概要の目安
(1)　法人化している中小企業
　　規模は常時使用する従業員の数が、原則として
　　商業・サービス業その他にあたっては４人以上、
　　工鉱業にあっては１０名以上です。
(2)　現地ヒアリング、現地調査、決算書等の資料提供の協力が得られる企業
(3)　可能でしたら、実習期間中に、研修生が作業出来る室（会議室、食堂等）を
　　ご提供（社外可）いただける企業
(4)　所在地：東京都、埼玉県、神奈川県、千葉県、など東京周辺

2．診断実習の進め方
　診断実習は診断協会が委嘱した1名の中小企業診断士（コンサルタント）の
指導員のもと、３名?６名程度の実習生により行われます。実施日は、
２?３日になります。
(1)　現地ヒアリング及び現地調査を実施する日程
　　　実習指導員及び研修生がお伺いし、初日に経営者の方、幹部の方、その他必要に
　　　応じて、ヒアリングを１人30分?1時間程度実施、その後現地調査を実施し、
　　　実習最終日に報告会を１?2時間程度実施する予定です。
　　?　初日の現地ヒアリングと最終日の報告会には、企業の代表者の方の
　　　　　ご出席をお願いします。
　　?　企業側のヒアリング、現地調査等の窓口になる方を1名ご紹介ください。
　　※実習生：国家資格試験を合格されてきた方々で、業種は多種多様です。
　　※指導員： 1名の指導員が入ります。この指導員は、中小企業診断士で
　　　活躍されている方々で、中小企業の経営に関し造詣の深いベテラン
　　　経営コンサルタントです。

3．診断実習の受入のメリット
(1)　第三者から経営戦略や経営課題に対する客観的な視点での助言が得られます。
(2)　診断実習の報告会を通じて、全社的な経営革新などに係る取り組みを
　　　始める機会にすることができます。
(3)　報告書として、改善案・アクションプランをまとめた形のあるものが残ります。
(4)　本診断については、無料です。

4．診断実習にあたってのお願い
(1)　下記の資料のご提供をお願いします。（企業の機密は、厳守いたします。）
　　?　企業概要、製品・サービス案内
　　?　直近三ヵ年の決算書（コピー）
　　?　組織図・職制図・業務分担が分かる資料
　　?　レイアウト図
　　?　主要製品・サービスの流れが分かる資料
　　?　運搬・配送工程図　等
※　なお、これらは、既存のもので構いません。ない場合でもこのためにわざわざ
　　新たに作成していただく必要はございません。
(2)　会議室または社員食堂を利用させてください。（あればで結構です）
　企業内で診断実習をさせていただく場合、研修生が作業をする部屋が必要になります。
数人程度が利用できる部屋の利用をお願いします。

＜本件に関する問い合わせ先＞

経営創研(株) 山田谷　勝善　実務補習指導員
　　http://www.keieisoken.co.jp
　　ＩＤ：yamadaya@keieisoken.co.jp
　　〒130-0026　東京都墨田区両国4-37-2　TKF会館
　 TEL 03-5638-5733 FAX 03-5638-5734

以上

「日本経済の将来は善きにつけ悪しきにつけ、科学者と技術者の研究の成果にかかっている。日本の産業は現在、技術力でも世界一、二を争う位置にある。いくつかの部門では最先端にあるが、他の部門では遅れており、これは予想される通りの状況である。日本経済はこれまで、付加価値が一層高い産業へと、つぎつぎに、かなり急速に以降していくことで成長してきた。労働集約型の産業は海外に移転しているし、台湾と韓国の経済が既存産業で完全な競争力をもつようになり、いずれは中国経済もそうなるので、そうして、日本は限られた労働力をさらに行動な製造業とサービス業に投入しなければならないので、進歩はすべて研究開発の成果に左右されることになる。」
（ジェームズ・C・アベグレン『新・日本の経営』日本経済新聞社2004年　171ﾍﾟｰｼﾞ）

すでに8年前の指摘ですが、非常に洞察力が優れた指摘と言わざるを得ません。こうした文章を読んで対応を進めていた企業が現在でも構成成長を遂げているのだと思います。当時成功していた企業でも、イノベーションのジレンマを克服できた企業も同様です。

研究開発というと製造業では明確ですが、サービス業でもそれはあてはまります。新しいサービスの手法を実験、開発、提供することは立派な研究開発でしょう、製造業と違うのは、ただ成果が目に見えるか、見えないかの違いだけです。現在のマーケットでは単に良いモノであっても売れません。消費者にとって利便性が高く、心に響くものでなければ売れません。現代では特に消費者のライフスタイルにアピールできるモノやサービスに価値が認められる傾向があいｒます。そこではさまざまな要素が複雑に絡み合います。

そう考えると、何もお金をかけることばかりが研究開発とは言えないと思います。むしろ新しいアイデアを創出できる人づくり、そのための社員教育や環境づくりが重要なのではないでしょうか。

「教育が発明発見のカギになるは明らかだ」（同187ﾍﾟｰｼﾞ）

ここでの「教育」とは学校教育を指しますが、企業でも状況は全く同じだと思います。限られた人材と財政の中での競争を余儀なくされる中小企業ですが、人材への教育は企業存続のための研究開発に不可欠な要素です。